HR如何创造价值？

HR如何创造价值的讨论从“炸掉人力资源部”到“把人才放在战略之先”方兴未艾。“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。

不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作；二是建立起制度和流程体系；三是在组织能力上能有所提升。

从HR的模块来看，粗略可以分成：（1）基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘；（2）人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等；（3）组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。

招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。

从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢？至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板；还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢？还是以员工的视角为主？为什么这是一个选择题？我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。

发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾；第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡；第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。

建议：

一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。

二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000＋的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。

三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。

创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。

其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作？什么时候做组织文化的工作？有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢？有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。

除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。

那么什么样的体系叫做体系呢？比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系？每个体系要建立完整到怎样的程度？我们是以什么为标杆？以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆？个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。

很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”（Empathy）。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。

（1）“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。

（2）“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。

（3）促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。

这里最重要的一个挑战是一个创业公司找到HR对你的期望是发工资找人的时候他同时一定还会希望你去做制度流程；一个创业公司找你来去促进人的发展的时候一定也希望你要把工资发对人要找好。他的需求有优先级，但很多时候认为HR是万能的，HR需要解决所有的问题，所有的问题都需要HR。这时HR会有两种态度：第一种，老板你交给我的事情我都可以做好，最后会发现他很累，什么都要做，最后什么都做不好；第二种，HR的专业就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范围，他会很快划清HR的界限。在创业公司中，两种方向其实都是有风险的，建议在这个时候要明确HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度这块，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通这些流程，他一定是需要业务方的支持的。所以在建立流程的时候他的角色是一个研究者，是一个专家的角色，但是在跑流程的时候他是一个推动者，一个促动者的角色。业务方在不同的阶段对HR会有不同的见解，但无论怎么样HR一定要跟业务部门明确HR不是万能的，HR的角色是多元的，双方达成一致HR才能在相对宽松的环境下开展工作创造价值。

在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断；

第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要；

第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。

创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的，但是很多人对HR的期望是万能的，HR的确可以做很多事情，创造很多价值，但是通过很多不同角色来完成的，比如说推动或者引导或者是指引，这个时候无论是做什么事情，我们都需要得到支持、帮助，这是所谓的一个结盟。

首先HR要和大老板结盟，要知道他的战略期望是什么，甚至是我们要去帮助他梳理、理清他的期望。如果他没有说，我们要去问他，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能去猜，猜的话往往会错。

第二个要结盟的就是业务的老大，VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗，可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要，很强势。这个时候HR也不要着急，一个部队中有首长还有政委，我们要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的价值，虽然我不去打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。政委一定要跟首长充分沟通，明确自己的分工，要告诉他我的价值在哪。

第三与员工结盟。与员工结盟也很重要，尤其是创业公司，准确的说是互联网企业。以前一直说80后，现在90后已经开始在各个业务领域挑大梁，可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特点就是非常直接地表达和非常快速地反馈，而且是一个公开透明的反馈，一个员工层面的舆论走向往往会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败，群体舆论甚至会影响到其他人的一些观点，所以员工的体验也非常重要。

我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们真的要小步快跑，快速迭代。举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算的管控，现在人员快速扩张，这是很多企业都会碰到的一个过程，那时候你说我要去做预算体系。我们看预算体系在一些大公司其实是一个非常庞杂的过程，很多的科目，你甚至要往前推财务成本的归集和分类是不是成熟了，我们预算的意识、成本管控的意识是不是要做培训，这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月，这样一做可能周期就过去了，可能要到下一年了。

HR在一个创业公司中是要来建立体系的，建立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。

比如很多创业公司也在做平衡计分卡，平衡计分卡是一个很好的战略分解的管理工具，但是一个标准的平衡计分卡它是要求有4个构面，3-5个指标，这样就是20个指标，如果说花时间大家谈论20个指标，让业务给这20个指标打分的话，我相信一定会听到业务方很多反对的声音，这样我们就要做一个平衡。这个平衡不是说我不做绩效管理，我还要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是一个简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值，对业务的目标管理有帮助，同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的建立和对业务的支持结合，去找一个最好的平衡点。

很多时候我们自己要去复盘、回顾我们的工作，首先我们自己要有信心，知道如何去判断我们的价值，然后才能更好地去创造价值。

HR如何去衡量价值第一个最简单的标准就是业务方对你的满意度。你跟业务方的Leader去沟通，他们对你的态度，对你的热情，对你的反馈的区别就往往说明你创造的价值的大小。这里最直接的比如招聘能不能招到足够多好的人，当然我还想强调一点，在招聘这件事上，HR的价值是我找到足够多的好的人给你面试，但是招聘这件事的第一责任人一定是业务方。

第二个价值衡量的标准就是我们是不是把好的体系建立起来了。我们知道在一个创业公司中或者快速发展的企业中，其实最有帮助的一个体系是职级体系。职级体系是给员工的一个发展通道，是给公司的一个很好的理清的脉络，它可以和薪酬、能力、绩效、培训发展结合在一块。所以建体系我觉得我们绕不过职级体系，我们可以用比较快的方法把职级体系建立起来。

第三，我们的衡量是不是可以有些量化的东西，这个很难，但是可以尝试去做，比如一些人效的事情，这个是可以带来一些变化的，尤其是企业快速发展的时候。但是要做数字的分析的话，比如招聘时间、招聘量，这要把握好，很多时候这个数字变化其实是有一个先降低后提升的过程的，比如人效，它其实在人员快速扩张的时候一定是先降低再提升的。这块可以用，因为数字是最直观最有说服力的，但是我们要谨慎地使用。

广泛结盟：和你的老板，你的业务方，你的员工结盟；

顺势而为：一个创业公司包括整个的行业是不断变化的，HR想创造价值很多时候是需要我们找一个恰当的时机去做恰当的事情，所以要顺势而为。