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HR必须明白的10条准则

招聘工作嘴累

做培训的腿累

跑社保的委屈

搞员工关系的难协调

做绩效的难落地

做组织规划的难保密

做薪酬的难创新


这都是HR群体在工作中面临的种种问题和瓶颈。面对这么多的问题,我们在工作中需要秉持怎样的方法论?这篇文章为大家整理出HR工作中的10条准则,提升大家的职业素养!


第1条:永远以满足需求、解决问题、创造价值为指导原则开展各项工作


无论是人力资源还是财务、研发、生产、质控、营销等职能,尽管专业不同,职能与部门的目标不同,但最终的目的都是相同的——为各部门(包括业务部门与职能部门)服务,满足各部门的需求、解决各部门的问题、为各部门创造价值,最终和合而成为公司创造价值。

以此为作为开展HR的各项工作的指导原则,可以避免被眼前的各种障碍和问题迷惑,让HR们的工作有着明确的指向性。

第2条:在劳资双方中扮演桥梁的角色,尽量保持平衡

站在企业的立场看,HR是企业的代表,应该维护企业的合法权益,让企业规避风险、减少成本与浪费,如果做不到这一点,HR就不是合格的HR;站在员工的立场看,HR是员工的代言人,应该想员工所想、急员工所急,维护员工的合法权益。

问题是企业的利益并不总是能和员工的利益保持一致,在许多时候两者都会存在冲突。那么,当企业利益与员工利益存在冲突的时候怎么办?其实也简单,一句话概括:法律层面的问题不能妥协也不用考虑怎么钻空子,按法律法规条款来判断和操作即可(中国是成文法而非判例法,没有太多回旋余地)。道德层面的问题,HR可以给企业建议,让企业在合法合规的前提下做的更大度更宽厚一些,因为这可以获得很难买到的声誉和口碑(声誉和口碑是企业最重要的社会资本),否则占了法理但输了情义,最终受损失最大的还是企业。

第3条:定期询问自己应该做些什么,而不是能够做些什么

管理永远滞后于经营!从来就没有管理领先于经营的企业,也没有不存在管理问题的企业,所以企业面临的管理问题永远都会存在,只是不同的阶段暴露出的问题不同而已。此外,管理的本质不是消灭问题,而是用一个新的问题去覆盖和化解旧的问题。所以,从这个角度上看,管理没有一劳永逸,永远都是现在进行时,尤其是对于人这一复杂的因素;所以,HR需要定期询问自己应该做些什么,而不是能够做些什么。


目标比方法重要,方向比距离重要!知道应该做什么可以让自己的工作更有目标性,而知道能够做什么则有着太多的局限性,因为资源和条件永远是稀缺的,当资源不足条件不够时,HR应该创造条件去满足需求、解决问题、创造价值!


第4条:找出问题的关键驱动因素

以招人难这一几乎所有企业都普遍面临的问题为例,尽管招人难的客观原因很多,比如适龄劳动力的减少、人力成本居高不下、就业观念的陈旧、就业方式多元化等,但也折射出一个信号:依托劳动力成本优势来奠定企业竞争优势的方法已经难以为继,企业需要考虑如何转型升级,向高附加值高利润领域转型,从而减少对人的依赖和需求。

通过改进招聘方式招聘平台等方式,往往是治标不治本,所以HR需要找出问题的关键原因和关键驱动因素,而不是头痛医头脚痛医脚,尽管这也很重要但远远不够。

第5条:只见树木不见森林

包括研发、生产、质控、营销、采购、人力、财务、售后、法务等职能,其实都是为企业的总体目标服务的,设置各职能部门和岗位是为了强化分工、更好的完成本职工作。但是,无论哪一个职能,都只是企业组织这个有机体的一个子系统,强调提高专业性固然可以更好的促进部门目标的实现,但也带来一个潜在的问题:只顾着低头走路,只见树木不见森林。

作为HR管理者,需要经常分析评估部门目标与公司目标之间的关系,如果两者之间没有关系或者只是弱相关关系,那么就要及时调整部门目标了。例如招聘目标——有没有想过招聘目标是否合理,是否可以转换为其他目标?

第6条:解题,不解风情

解题能力对应智商、专业知识和经验,解风情对应情商、人际交往能力。

工作界面主要是人的岗位,通常对情商和人际交往能力的要求比较高,例如营销、市场、客服等部门,就属于很典型的高情商要求的部门。因此,在这几个部门任职的员工(包括管理者),如果只有良好的解题能力恐怕还不够,甚至在许多时候,解风情往往成为了能否做好本职工作最关键的因素。

HR要提高解题能力,扎实的专业知识是必要条件,是立身之本;而要成为一个解风情的人,洞悉人心、洞察人性,人情练达,敏感而温和就是优秀的HR不可或缺的素养


第7条:让老板脸上有光,帮助其他部门负责人树立权威

在第二诫里谈到了HR要保持中立、保持平衡,在劳资双方中扮演桥梁的角色,但除此之外,还有一个很多HR都很容易犯的错——不给老板和其他部门负责人长脸,只给自己脸上贴金!HR其实应该明确自己的桥梁角色定位,自己只是起到了一个起承转合、承上启下的作用;所以,作为HR绝对不可争功。

对员工有利的政策不一定会对企业不利,同样,对企业有利的政策也并不一定会对员工不利。老子曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。”这是做人的智慧,也是HR的职场智慧。


第8条:把老板和其他部门当做客户,让客户参与到工作中而非闭门造车

把老板和其他部门当做客户的一个好处是让HR可以更好的站在对方的立场上思考问题,而不是站在部门的角度、从职能部门的立场去跟老板和其他部门博弈,包括出台某个方案、制定某个政策,都不能脱离老板和其他部门的需求,尽管他们的需求并不总是合理和必要的。

从HR在企业开始工作的第一天就应该让老板和其他部门参与到人力资源部门的工作当中,围绕怎么完成目标、怎么创造价值、怎么解决问题、澄清需求到底是什么而作为HR工作的起点,一起协商、探讨问题,然后再由HR们牵头去完成。这比闭门造车的做工作更有成效。

除了薪酬福利和组织发展这两个相对顶层的设计之外,包括人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、员工关系、员工培训与开发这几个模块的内容,都不可能由HR来独立完成。


第9条:用数字、图表和文字摆事实、讲利益,不空谈道德

不带情感的数字、直观的图表,虽然没有文字的瑰丽辞藻和华丽修辞,但却能预测、说明、解释很多与经营管理有关的信息,尤其是对人力资源管理工作这一既强调科学更强调艺术的人文学科,数字与图表往往比文字更有力量。

如果换一种视角,把许多原本作为费用的科目当视作本科目,借用人力资源会计或人力资本(HC)的概念去重新计算的话,有许多行为和许多费用都可以用经济行为与投资行为来解释,用图表等类报表的方式来呈现——例如培训投入产出比、人力成本销售系数、人均利润、员工敬业度等、人员置换成本、人员招聘成本等等。

讲利益、讲风险、讲策略,更容易获得老板的通过。讲道理无济于事,HR们要讲利益、讲利弊,尤其是用直观的数字与图表方式;所以,HR们要学会用数字、图表与文字来谈工作,摆事实、讲利弊。


第10条:脱离业务

很多客户的业务部门抱怨HR们不懂业务、不懂运营、知识面狭窄,制订的很多政策和方案完全脱离了业务。

不理解业务是什么,就不知道价值链的构成也不知道如何制订人力资源策略;不了解公司是怎么运营的,HR就不知道关键控制点在哪里;不深刻理解各部门的工作方式,就不理解他们的人员配置重点和要求。无论是初级HR或HRM还是HRBP,不懂业务、不懂运营、脱离了业务去做HR工作,往往抓不住重点甚至是南辕北辙,别说是匠人、就是合格都很难做到。

对于HR而言,你不是业务部门,但你可以通过观察、聆听、会议等方式了解业务部门如何开展工作,如果还是不懂,主动去询问也是很好的方式!


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